本篇文章给同学们谈谈耶鲁管理周测卷海底捞案例，以及对应的知识点，希望对各位同学有所帮助，不要忘记分享给你的朋友哦！
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海底捞成功之道_海底捞成功的原因
海底捞源自一线员工所见、所闻，并发自内心的个性化随机服务，才是真正能够留住人心的、非标准化的“顶级服务”。你在这里你消费的不是餐饮，而是对方热忱的心!这个叫海底捞的火锅企业，颠覆了人们对“服务”的既有认识。以下是我为大家整理的关于海底捞成功之道，欢迎阅读!
探寻海底捞的成功之道
在麦当劳、肯德基所有的工作流程都是有据可查的，麦当劳叔叔和肯德基爷爷认为这样才能为顾客提供保质的顶级服务，海底捞一向以其优质的服务闻名各方，在海底捞用餐，得到的服务不仅仅是美味的食物还有对方热沉沉的心!
在海底捞吃饭，感动是必然的、正常的，其他行业想要达到这个效果容易，但是在素有员工素质低谷之称的餐饮企业中实现这个标准，却是罕见，海底捞完全颠覆了人们对于餐饮企业服务的所有认识。
2006年当百胜餐饮上半年度“(中国)区域经理大会”全体200余人餐饮高管涌入海底捞火锅店之后，在中国餐饮界就挂起了一股“海底捞旋风”，不仅仅是火锅企业，就连北大光华学院的教授都公开宣称要服务企业向海底捞学习，海底捞一时间成为优质服务的代名词。
火锅店，服务和产品相比，前者更加重要!这是海底捞老总张勇的 总结 。
张勇并不是什么出身餐饮世家的世袭，也不是什么知名餐饮企业的高管，他在做火锅之前是一个普普通通 拖拉机 厂的电焊工，1994年下岗的他，为了生计在路边支起了四张桌子，一次都是现学现卖，没有过硬的口感，只能在服务上下苦功夫，“别人要什么快一点，有什么不满意多陪笑脸。”张勇回忆道，“你什么都不懂，如果连最基本的谦虚和对客人友好的态度都失去的话，你还做什么生意?!”
但是尽管如此，初来乍到的海底捞生意仍旧冷清的吓人，一天张勇还不容易用自己热情的叫卖声拉拢来一桌客人，完了之后客人异口同声的说味道不错，说下次朋友聚会还会再来。这让张勇着实兴奋很久，可是当他尝了口自己的火锅却发现，因为中药放多的已经导致味道发苦，这样的“劣质产品”竟能获得好评?张勇苦思冥想之后，是自己真诚的服务弥补了味道上的不足，打动了顾客。
看到了这一点，张勇更加服务周到了，帮客人带还在、拎包、夹菜等等，只要客人有需要，张勇都一一满足，而在此中，张勇也创造了海底捞的招牌接待动作：右手抚心，腰微弯，面带自然笑容，左手自然前伸作请状，今天在各个海底捞店中仍随处可见。凭借这个服务，海底捞在简阳站稳了脚步。
服务高于一切
1999年，海底捞开始进入西安，这是海底捞走出简阳的第一步，可是几个月后，被派去西安的张勇得力助手杨小丽提出辞职，理由是，西安的合作加盟店主锱铢必较，海底捞所有的传统都被他所废除，结果导致海底捞连月亏损，马上就要赔个精光了。至此生死存亡之际，张勇果断让加盟商撤股，由杨小丽全权负责，重拾海底捞的核心理念——服务高于一切。
得到尚方宝剑的杨小丽开始向西安的消费者提供大量海底捞特色服务，对待客人拿出了超乎寻常的热情和耐心，这种“非常服务”不仅让海底捞在西安重获关注，还一炮走红。
在2003年非典期间，一个火锅上门更是让海底捞声名鹊起，海底捞的订餐电话立时响个不停。为了送货方便，海底捞将传统的煤气罐更换为轻便的电磁炉。前一天送餐，第二天再去取回设备。
对于管理，不仅仅是区域总监，店长，就连一线的服务员都大权在握：他们可以赠送水果盘或者零食;如果客人提出不满，他们还可以直接打折，甚至免单!
我们是一家火锅店，但是我们的核心不是火锅的配方，而是我们的服务。
2004年7月，海底捞开始进入北京市场，在北京不仅有四川同乡小天鹅、德庄、秦妈还有阳坊涮肉、东来顺等等，如何在这个大牌云集的地方分的一杯羹呢?海底捞开始了一场对传统的标准化、单一化服务的颠覆革命。从此，海底捞火锅有了一些专属名词：肉麻式服务、变态服务。顾客在海底能够真正感受到“上帝的优越”，甚至会觉得“不好意思”。更有顾客觉得这样的服务，让自己很受宠若惊，不习惯，但是不可否认，肉麻服务却是征服了北京消费者的心。去过海底捞的顾客开始不知疲倦的为它做口碑宣传，到最后不提前预约你吃个火锅的登上个把小时。等待的人数几乎与就餐的相同，这就是 传说 中的海底捞等位场景。
等待对于任何人都是一种煎熬，尤其是在飘香的餐厅前饥肠辘辘的等待，但是海底捞却把这种煎熬变成了一种享受，手持号码等待就餐的顾客一边观望屏幕上打出的座位信息，一边接过免费的水果、饮料、零食;如果是一大帮朋友在等待，服务员还会主动送上扑克牌、 跳棋 之类的桌面游戏供大家打发时间;或者趁等位的时间到餐厅上网区浏览网页;还可以来个免费的美甲、擦皮鞋。
对于服务的态度，海底捞从来都是不曾含糊，即使是提供的免费服务。一名食客曾讲述她的经历：在等餐美甲的时候，一个女孩对于指甲的颜色反复地折腾了6次，就连一旁的其他顾客都看不下去了，但是为其服务的阿姨依旧耐心十足、热情服务。
在用餐的时候，除了围裙、毛巾服务员还细心的为长发的女士送上皮筋、发夹;戴眼镜的顾客会得到眼镜布等等，如果你点的菜太多，服务员会善意地提醒你已经够吃;随行的人数较少，他们还会建议你点半份。
一个流传很广的关于海底捞的 故事 ，一位顾客结完帐后，随口一句怎么没有冰激凌?几分钟后，服务员气喘吁吁的递上可爱多，并道歉说“店里没有，这是从对面超市买来的。”“只打了一个喷嚏，服务员就吩咐厨房做了碗姜汤送来，把我们给感动坏了。”很多顾客都曾有过类似的经历。
这就是海底捞的粉丝们所享受的“花少的钱获得星级服务”的过程。毫无疑问，这样贴身又贴心的“变态服务”，着实会让人流连忘返，重估不断的走向这家餐厅。
员工就是财富，他们比顾客更重要
海底捞有近10，000名员工，但是其流动率一直保持在10%左右，而中国餐饮业的平均流动率为28.6%。与此同时，海底捞4年只开出了近40家店，这与其单店上千万的年营业额，每晚3～5台的翻台率是极不匹配的。
为了保证服务质量的连续性和一致性，海底捞的每个店都必须保证30%左右的老员工“压阵”。在这一点上，张勇非常清醒：“支撑海底捞发展的根本，从来不是钱，而是员工。在没有培养足够合格员工之前拿钱拼店数，是失去顾客进而让海底捞品牌消失的最快死法。”
员工们的自觉与热情，来自于张勇一个最朴素的思想：员工才是企业的核心竞争力，他们的重要性远超于利润，甚至超过了顾客!
在海底捞，每天两班倒的员工，白班的一直会被安排白班，晚班的一直会上晚班。这样员工不需要被迫改变作息时间来适应。这样细心的安排还包括：员工宿舍离工作地点不会超过20分钟，全部为正式住宅小区，且都会配备空调;有专人负责保洁、以及洗衣服;公寓甚至配备了上网电脑;如果员工是夫妻，则考虑给单独房间……光是员工的住宿费用，一个门店一年就要花掉50万元人民币。
在每一个海底捞的办公室里，墙上都会贴着一张“金点子排行榜”，这就是海底捞思想火花的来源。每个月，由各大部长、片区经理组成的创新委员会，会对员工们提出的创意服务做出评判，一经评上就会推广到各个分店，员工可以获得200～2000元不等的奖励。
为了激励这些大多来自农村的员工的工作积极性，海底捞有一个传统，是将员工的奖金中的部分直接寄给他们的父母亲人，虽然每月只有400～500元，但这让员工的家人也分享到了这份荣耀。
海底捞成功的原因
海底捞的创始人张勇今年40岁，是个出身底层的“川娃子”，不擅豪言壮语，不帅，肤色黑，比实际年龄看起来老得多。
海底捞在海外一家店都没有，却成为哈佛商学院的经典案例。海底捞的崛起速度不算快，1994年创办，到现在整整17个年头，才60家连锁店，营业额也就十几亿元。海底捞的 商业模式 并不独特，就是一锅一锅卖、一店一店开。
海底捞的故事是一个关于“人”的故事。把员工当人看就是海底捞的创新。
张勇的逻辑很简单：公平。这个词是人最普通的诉求之一，一旦把公平贯彻到底，员工就会视海底捞为第二个家，为之真心付出，甚至为这个家拼命。
不同的客人 不同的感动方式
哪怕在海底捞干过一天的员工，都知道“客人是一桌一桌抓的”这句张勇语录。
尽管每桌客人都是来吃火锅的，但有的是情侣约会，有的是家庭聚会，有的是商业宴请……客人不同，需求就不同，感动客人的 方法 就不完全一样。
从买菜、洗菜、点菜、传菜、炒底料，到给客人涮菜、收钱结账，做过火锅店每一项工作的张勇深知，客人的要求五花八门，标准化服务最多能让客人挑不出毛病，但不会超出顾客的期望。
他开火锅店初期，一天，当地相熟的干部下乡回来，到店里吃火锅。张勇发现他的鞋很脏，便安排一个伙计给他擦了擦。这个小小的举动让客人很感动，从此，海底捞便有了给客人免费擦鞋的服务。
一位住在海底捞楼上的大姐，吃火锅时夸海底捞的一种辣酱好吃。第二天，张勇把一瓶辣酱送到她家里，并告诉她，以后要吃海底捞随时送来。
这就是海底捞一系列“变态”服务的开始。
要求服务员“动脑子”
开连锁餐厅最讲究的是标准化，标准化在保证质量的同时也压抑了人性，忽视了执行者最值钱的部位——大脑。让员工严格遵守标准化流程，等于雇佣了一个人的双手，没雇佣大脑。这是亏本生意，大脑能解决流程和制度不能解决的问题。
一个客人想吃冰激凌，服务员能不能到外边给他买?一份点多了的蔬菜，能不能退?既然是半成品，客人可不可以点半份，多吃几样?一个顾客喜欢海底捞的小围裙，想要一件拿回家给小孩用，给不给?
碰到这些流程与制度没有规定的问题，大多数餐馆当然是按规矩办——不行。在海底捞，服务员就需要动脑了——为什么不行?
海底捞上海三店的张耀兰有这样的经历：某个星期六晚上生意特别好，7点半，3号包房来了一家姓徐的客人，她发现徐妈妈把鹌鹑蛋上的萝卜丝夹到碗里吃。张耀兰觉得徐妈妈喜欢吃萝卜，于是立即打电话给上菜房，让他们准备一盘萝卜丝。她又拿着萝卜丝去调料台放上几味调料。当她把拌好的萝卜丝端到桌上时，客人很惊讶。她说：“我估计阿姨爱吃萝卜丝，特意拌了一盘送给阿姨吃，不知道你们喜不喜欢?”
“客人非常高兴，边吃边夸我，还问这萝卜丝是怎么拌的。”最后，徐阿姨的儿子要了一碗米饭，把萝卜丝盘子里的汤拌到饭里吃了，说这是他吃过的最香的饭。接下来的一个月，这家人接连来了3次，还介绍朋友来吃饭。
“创新在海底捞不是刻意推行的，我们只是努力创造让员工愿意工作的环境，结果创新就不断涌出来了。”张勇说，后来公司大了，他试图把创新用制度进行考核时，真正的创新反而少了。“创新不是想创就能创出来的，考核创新本身就是假设员工没有创新的能力和欲望，是不信任的表现。”
低薪也幸福 海底捞亲情化人力管理
“人类已经不能阻止海底捞”这一营销话题并不在今天的主要讨论范畴，各大公司更感兴趣的或许是另一个管理话题——是什么让海底捞在餐饮业用工荒的背景下员工流失率仅仅10%，且与同行相差并不远的工资待遇为何能让员工实现如此之周到的服务?被业界命名为“传销式招工”的星巴克等同类公司能否凭借此法独步天下?
亲情管理得力 员工卖力
海底捞的服务之周到，闻所未闻见所未见。而其实我们关注的可能更在另一个层面，凭什么可以让海底捞的员工死心塌地为顾客着想?还有另一家餐饮企业也让同行惊异。
中国是星巴克最大的海外市场，星巴克的野心是2015年在华实现1500家门店，为了在如今570多家门店的基础上快速复制成长，据称其平均每天都有3家新门店开业，并招进300名员工。然而，在如雨后春笋般一家家竖立起的星巴克中，其员工的薪水只有2000-3000元，店长也不过5000元，但依然有相当一部分员工乐在其中，让外人唏嘘不已——莫非咖啡中自有魔法?
拥有13万员工的星巴克首席执行官舒尔茨，甚至在国内各大高校的招聘现场也大打亲情牌。“我坚信，每个人都不一样，但每个人都需要归属感。在星巴克，无论是CEO还是底层员工，每个人都被尊重。提醒那些想要成功的企业家，不要向你的雇员展示你懂什么，而是告诉他们，你正时刻关注他们。”据说星巴克内部有个小细节，没有所谓领导和同事的称呼，大家皆是“伙伴”。也许有人对称谓的改变不以为然，但赞者认为这在无形中传递了一种理念，弹者将之设定为“传销式招工”。圈子里的人无比幸福，坚信万众一心其利断金，圈子外的人看来却是这拨人不清醒，拿着温饱线以下的薪水，竟能如此幸福地工作。
想从60多家分店扩张到2000家的海底捞创始人张勇显然也与舒尔茨所见略同，并且也名列非议者设定的这一概念之中。
除了和星巴克一样拥有以品牌名命名的大学，为员工提供细致规范的培训外，海底捞的亲情牌可谓体现在方方面面，从普通员工的招聘 启事 就可见一斑。免费提供宿舍、发放被褥，配有空调、电视、电脑、洗衣机、衣鞋柜，更有专人打扫卫生。春运回家难?在海底捞工作满三个月就可报销回家车票。年轻人买房难?夫妻双方任意一方在海底捞干满半年，可享受公司提供的夫妻房或夫妻住房补贴。
也许不过杯水车薪，但谁能不为这一 措施 拍手叫好?留守 儿童 缺少关心?凡在海底捞工作满三年，员工子女可享受2000-5000元/年不等的 教育 补贴。不光是福利，还有权力，据称30万以下的开支，各分店店长就可做主，就连来来回回穿梭的普通员工也可以决定赠送果盘或零食，一旦顾客提出不满，甚至能直接打折、免单。
改变监控方法笼络人心
早在八九十年前，企业家们就不得不沮丧地承认，单纯改善工作环境，提高工资，采用竞争性的绩效制度，甚至丰富业余生活都不能使其与产量增加形成正相关关系。实验者认为，企业中的人际关系才是一切的核心。少花钱多办事的本事谁都想有，但巧妇难为无米之炊，明白了最核心道理的企业，其实就是在做那桩“巧妇巧为少米之炊”的买卖。
张勇的理念非常之朴素：“你对员工好，员工才对企业好，对顾客好。”海底捞服务员对职业的认同感，甚至远高于MBA学生。万名员工的流动率一直保持在10%左右，远低于国内餐饮业28.6%的平均流动率。甚至在张勇做出那样的公开承诺——“哪怕只做了一天店长就辞职的，都会送最高8万的安置费，大区经理离开则送家火锅店”之后，其管理层的流失率几乎可以忽略不计。
不仅是海底捞，如何调动员工积极性成为越来越多企业领导者关注的话题，个中举措也可谓是乱花渐欲迷人眼。谷歌的魔幻厨房早已不是什么新鲜话题了，无论厨师的手艺还是菜式的搭配都可谓颇具匠心，更有人称其水平堪比五星酒店。也许这一说法较为夸张，但员工免费用餐、菜系多元、食材新鲜原则都是别家公司望尘莫及的。尽管此后免费厨房不再免费，但毕竟造就了Facebook等众多跟随者，也可谓开风气之先。
宝洁作为众多 毕业 生首选的外企，待遇虽然不及“五星”华贵，但也已相当不凡。除了内部提供的娱乐健身设施外，其医疗福利制度也颇为全面周到，相关福利部门的长期储蓄计划也给每个员工成为股东的机会。而欧莱雅则认为无论是好的日常福利还是薪水待遇都不及给年轻人施展自我的平台来得更有价值，所以非常注重员工“劳”与“力”的结合。当员工以诗人的梦想与农民的实干实现了一个又一个成就，欧莱雅的激励机制都会给予公平、及时的肯定。欧莱雅中国总裁盖保罗更是一名 爱好 赛车 的意大利人，喜欢利用各种机会、各种场合与员工沟通，每一次新员工培训都亲自参加，激励其在欧莱雅实现梦想。
福利超预期效果显著
海底捞和星巴克等的员工待遇并非花钱最多，但却是效果最好，主要是因为从需求而言，包括生理、安全、社交、尊重、自我实现等多种。“物质激励主要在生理、安全这种较低层次的需求上起作用，这一点大多数合法企业都能做到。而如今的就业者更期望公司具有人性化的管理和社交、尊重、自我实现等较高层次的满足。”
近年来，儿童看护计划、老人护理计划、健康服务计划、子女奖学金等新型福利项目的逐渐出现，满足了独生子女政策下的员工对个人、家庭等的特殊需求。“特别随着90后进 入职 场，他们更在意良好的工作环境、个人自由支配的节假日时间、个性的尊重与爱好的释放、人性化的工作氛围等。”其认为，针对90后的特点，公司可重点提供良好的工作环境、各种假期、节日慰问金、旅游、健康服务计划、咨询服务(职工心理援助计划、理财咨询、婚姻咨询、心理咨询等)等。恰如张勇对属下员工的成功把脉那样，“也许他们不稀罕200元的奖励，但需要一个有电脑可以和情侣网聊的宿舍。”
在李宏旭看来，公司为员工待遇做出努力都是为了提高员工积极性，公司的福利支出水平与行业水平相比大致可分为领先型(支出水平超过业内大多数企业)、跟随型(接近行业平均水平)、滞后性(低于行业里大多数企业)、混合型(针对不同职位采用不同的福利策略)。海底捞出现过的诸多情况，一些是源于其为员工提供了超越预期的激励，包括妥善周到的衣食住行安排，以及完善的晋升体系。同样，许多管理学者或自认为在管理实务很有一套的企业家无法理解的海底捞人治悖论，也并不违反管理科学，因为管理科学除了广为人知的科学原则外，还涉及心理学层面的互惠原理。
[img]管理学成功案例分析_管理学企业案例分析(2)
管理学成功案例分析3
“我发现优质的服务能够弥补味道上的不足，从此更加卖力，帮客人带孩子、拎包、擦鞋hellip;hellip;无论客人有什么需要，我都二话不说，一一满足。
管理也需要服务思维，把对员工的服务做好了，员工就会透过他们的愉悦和服务把企业的价值理念传递给顾客”。
服务就是差异化
我18岁进工厂，成为 拖拉机 厂一名电焊工人，上班几年后觉得无聊，就在街边摆起了四张桌子，开始卖麻辣烫。这种状态持续了两年， 1994年3月，海底捞第一家火锅城在四川简阳正式开业，我、我太太、同学和同学太太四人，就是海底捞的创业团队。那时我连炒料都不会，只好买本书，左手拿书，右手炒料，就这样边炒边学，可想而知，这样做出来的火锅味道很一般，想要生存下去只能态度好点，客人要什么速度快点，有什么不满意多陪笑脸。因为我们服务态度好、上菜速度快，客人都愿意来吃，做的不好客人会教我做。我发现优质的服务能够弥补味道上的不足，从此更加卖力，帮客人带孩子、拎包、擦鞋hellip;hellip;无论客人有什么需要，我都二话不说，一一满足。这样做了几年之后，海底捞在简阳已经是家喻户晓。
我做火锅是偶然，但也算歪打正着，因为火锅相对于其他餐饮，品质的差别不大，因此服务就特别容易成为竞争中的差异性手段。
1999年，我决定将“海底捞”的牌子做到外地去，海底捞走出简阳的第一站，选在了西安，因为西安那边有人愿意和海底捞合作。但事与愿违，海底捞刚到西安头几个月都接连亏损，眼看就要把我们之前辛苦积攒下来的老本赔个精光，危急关头，我果断要求合伙人撤资，委托我派过去的得力助手杨小丽全权负责，重拾海底捞的核心理念mdash;mdash;服务高于一切!短短两个月内，西安海底捞店居然奇迹般地扭亏为盈。
我这个人想法也比较开明，没有“餐饮服务”的定见:什么能做，什么不能做。只要顾客有需求，我们就做。
最近被网友们热评的“火锅外卖”是海底捞的特色服务之一，起因是我在开会时提了一句：现在网络营销很火，咱们也可以尝试一下嘛!实际上这一形式自2003年就开始了：受到“非典”的影响，餐饮行业陷入低谷，海底捞也未能幸免，营业额直线下降，往日宾客满座的火锅店变得冷冷清清。
身为西安店的经理，杨小丽开始寻思对策：客人不愿进店就餐，可以给客人送上门去，她马上就在报纸上发布了一条关于海底捞火锅外卖的消息。送火锅上门，这很新鲜，海底捞的订餐电话立刻响个不停。为了送货方便，我们将传统的煤气罐更换为轻便的电磁炉，前一天送餐，第二天再去取回电磁炉。记得这事当时还被“焦点访谈”栏目作为餐饮业在“非典”时期的重大创新进行了专题报道。
现在海底捞在全国8个城市都开设了分店：沈阳、天津、北京、上海、南京、杭州、西安和郑州。这也是连锁餐饮业的特性：在大城市做好了，小地方一样也能做好，成功模式是可以直接复制的。
服务好你的员工
海底捞的服务员很多都是经人介绍过来的：老乡、朋友、亲戚甚至是家人hellip;hellip;这种招聘方式在很多人看来简直是匪夷所思。
餐饮业属于劳动密集型行业，来就餐的顾客是人，管理的员工是人，所以一定要贯彻以人为本。我始终认为，只有当员工对企业产生认同感和归属感，才会真正快乐地工作，用心去做事，然后再透过他们去传递海底捞的价值理念。大家可以和亲戚朋友一起工作，自然就很开心，这种快乐的情绪对身边的人都是很具感染力的。
海底捞为员工租住的房子全部是正式住宅小区的两、三居室，且都会配备空调;考虑到路程太远会影响员工休息，规定从小区步行到工作地点不能超过20分钟;还有专人负责保洁、为员工拆洗床单;公寓还配备了上网电脑;如果员工是夫妻，则考虑给单独房间hellip;hellip;光是员工的住宿费用，一个门店一年就要花掉50万元人民币。
为了激励员工的工作积极性，公司每个月会给大堂经理、店长以上干部、优秀员工的父母寄几百元钱，这些农村的老人大多没有养老 保险 ，这笔钱就相当于给他们发保险了，他们因此也会一再叮嘱自己的孩子在海底捞好好干。
此外，我们出资千万在四川简阳建了一所寄宿学校，让员工的孩子免费上学。我们还设立了专项基金，每年会拨100万用于治疗员工和直系亲属的重大疾病。虽然这样的福利和员工激励制度让海底捞的利润率缩水很多，但我觉得这些钱花得值当。
加入海底捞的员工，流动率在头三个月以内会比较高，因为生意太好了，确实太累了，三个月到一年之间有所降低，等过了一年就比较稳定了，能做到店经理就非常稳定了。海底捞员工的薪酬水平在行业内属于中端偏上，但有很完善的晋升机制，层层提拔，这才是最吸引他们的。
绝大多数管理人员包括店长、经理都是从内部提拔上来的。我们会告诉刚进来的员工，你只要好好干，我们一定会提拔你，这是我们的承诺。
在我看来，每个人都有理想，虽然他们中的大多数人来自农村、学历也不高，但他们一样渴望得到一份有前途的工作，希望和城市居民一样舒适体面地生活，他们也愿意为追逐梦想而努力，用双手改变命运。我要让他们相信：通过海底捞这个平台，是能够帮助他们去实现这个梦想的。只要个人肯努力，学历、背景这些都不是问题，他们身边榜样的今天，就是他们的未来。
我们对每个店长的考核，只有两项指标：一是顾客的满意度，二是员工的工作积极性。而对于服务员，不可能承诺让所有的顾客都满意，只要做到让大多数顾客满意，那就足够了。我们会邀请一些神秘嘉宾去店里用餐，以此对服务员进行考核。
我看到有的餐厅训练服务员，微笑要露出八颗牙齿，嘴里夹着根筷子训练，我说那哪是笑啊，简直比哭还难受，那些僵硬的笑容，并不是发自内心的。海底捞从来不做这类规定，激情+满足感=快乐，这两条都满足了，员工自然就会快乐，并把这种情绪带到工作之中。
海底捞的章法
我倡导亲情式的管理，但并非放松要求的管理。从表面上看海底捞的管理不成章法，实际上很有章法。
我们总结出海底捞的基本点：海底捞的战略目标很清晰mdash;mdash;保障顾客满意度，以达到品牌建设的目的;核心思想mdash;mdash;用双手改变命运;人员安排mdash;mdash;轮岗，而不是一个萝卜一个坑，这样方便以后升迁;组织结构mdash;mdash;尽可能地下倾。
在财务上，我充分授权，没有资金需要我审批，财务总监就是最后一道坎。用人不疑疑人不用，这是我的原则。海底捞每年要花十个亿出去，平均每天的资金吞吐量有多大?我如果事必躬亲，会累死的。在海底捞公司，从管理层到普通员工，都拥有超过一般餐饮店员工所能得到的权力：200万以下的开支，副总可以签字;100万以下的开支，大区经理可以审批;而30万元以下的开支，各个分店的店长就可以做主。就连普通的一线员工，也有一定权限：他们可以赠送水果盘或者零食;如果客人提出不满，他们还可以直接打折，甚至免单。
管理层级上，也没有人直接向我汇报。公司设立了由7个部门领导组成的总经理办公会，每个月开一次会，没有特殊情况我都会参加。我们还有一个规定：这7个人当中如果有谁要离开，将得到800万元的补贴，800万正好是海底捞开设一家新火锅店的费用。总经理办公会的几个成员现在都年薪百万，他们出去单干，能力是绝对没问题的，如果他们自己去开一家火锅店，一年肯定不止赚一百万，但他们都不愿意走，觉得留在海底捞发展挺好。
三年前我弟弟从部队转业后找到我，说想自己开家餐厅，我让他来海底捞从服务员干起，三年后他凭借自己的能力晋升为总经理办公会成员，两个月前他找到我，说决定享受800万的补贴，离开海底捞自己去创业，我支持他。
我认为人力资源部是最重要的部门，不能够独立，领导一定是有实权的人物，哪怕是挂名。我就兼着海底捞公司人力资源部的部长，几大部门领导是副部长，分公司老总也是各地人力资源部的部长。
经常有店长、经理和我说：咱们的发展是不是太慢了，我们明年要开多少家店，我说到底谁是老板啊?皇帝不急太监急。海底捞的每个店都会按照实际需要的110%配备员工，为扩张提供人员保障。为了保证服务质量的连续性和一致性，每个店还必须保证有30%左右的老员工压阵。每开设一家新店，必须有符合要求的店长、领班和员工，如果人员不到位的话，那我们就会停店，即便新店已经装修完工，也要等相关人员考核达标之后再正式开业。今年天津和上海分店就遇到这种情况，这是决策中的失误，但没有人会因此承担责任。
其实现在是海底捞很危险的一个阶段，扩张太快，还没有很好的办法通过流程、制度和绩效考核把我们的企业文化很好地贯彻下去。现阶段我不会追求太快速的发展，也不会为了盈利去做一些我认为不合理的事情。海底捞目前面临的最大挑战是建立规范化、流程化的管理体系，以适应和保障企业的发展。
管理学成功案例分析4
2010年05月26日 在管理上虽说要变革，或者讲权变。管理者制订的政策与方针，如果是积极的，或者是组织成员所公共认同的，这个变革就要有一段时间的稳定性和持续性。变革并不是要你今天这样，明天那样，花样耍尽，名堂玩尽。如果这样，会让全体成员无法适从，让成员们产生反感或者 其它 负面情绪。变革的初衷也就变了样，达不到预期效果与目的。今天讲的无为而治，并不是讲管理者，什么都不做，而是要管理者与员工们共同参与，共同协商，共同制度大家都认可的 规章制度 ，然后，一丝不苟地执行这样规章制度。管理者授权或者采用放任式管理的风格，保持政策的持续性与稳定性。这样就是无为而治的精妙之处。所以，中国的历史上著名的法学家韩非子，就认为，他所提倡与主张的法治理念与哲学体系是源自于老子、庄子的无为而治的思想。如果打个比方说，“无为而治”是母亲的话，那么“法治”就是儿子。
老子是楚国苦县厉乡曲仁里人。真实姓名叫李耳，名聃。是周王朝守藏室的高级图书管理员。由于接触的都是各类图书知识，而且他很爱钻研，所以，知识渊博。所以说，伟人的职业与出身，并不是最重要的，而是那种精神是最值得后世尊敬的。世界上的伟人们有很多出身与职业并不显贵。但是通过他们的追求，坚持到底。最后，被世人与后世所崇敬、崇敬。比如，伟大的领袖毛泽东，以前是个教师。____的耶稣，以前是个木匠。法国皇帝拿破仑，以前是个士兵。美国前期总统林肯，以前是个律师。这样的例子，如果要举的话，多不胜数，就像天上的繁星一样。
孔子给周朝打工时，听说老子李耳学问很多，于是虚心向老子请教。老子曰：“子所言者，其人与骨皆已朽矣，独其言在耳。且君子得其时则驾，不得其时则蓬累而行。吾闻之，良贾深藏若虚，君子盛德，容貌若愚。去子之骄气与多欲，态色与淫志，是皆无益於子之身。吾所以告子，若是而已。”孔子后来跟自己的学生说：“鸟，吾知其能飞;鱼，吾知其能游;兽，吾知其能走。走者可以为罔，游者可以为纶，飞者可以为矰。至於龙吾不能知，其乘风云而上天。吾今日见老子，其犹龙邪!”
孔子受到老子的教诲后，夸奖老子的学问深厚，就象龙一样，让我不了解他。后来三国时，诸葛亮的称号被世人呼为“卧龙”，这时把真才实学的人比喻成为龙。
老子不但学习大量文化知识，而且还不断地提高个人自身道德修养。居住在周朝有些年头后，看到周朝腐朽衰败，乃辞去公职，离开周国。到关口时，守卫关口的官员关长尹喜，也知道老子的学问多。于是，对老子说：“子将隐矣，强为我著书。”要求老子写一本书留恋。尹喜知道老子要当隐士，以后，不一定有机会再见到老子了。老子没办法，只好写下《道德经》一书。分上下篇，上篇《道经》，下篇《德经》。共有5000多字。然后，归隐山林，没有知道他的行踪与住所。
后有传言说老子活到了160多岁，还有的说他活了200多岁。有些人认为这是老子修道所以能长寿的缘故。 自孔子死后192年，而史记周太史儋见秦献公曰：“始秦与周合，合五百岁而离，七十岁而霸王者出焉。”或曰儋即老子，或曰非也，世莫知其然否。老子，隐君子也。有传言认为史记中记载有个周太史儋，是他写的《道德经》。不过这都是一种传言，没有真实的历史资料来证明。
老子有过婚姻，生下一子，叫李宗，是魏国的将军。李宗的儿子是李注。李注的儿子是李宫。李宫的玄孙是李假。李假曾在西汉孝文帝手下打工。李假的儿子李解为汉朝胶西王刘卬的太傅。世之学老子者则绌儒学，儒学亦绌老子。“道不同不相为谋”，岂谓是邪?李耳无为自化，清静自正。后世儒家学派与道家学派相互贬低对方。其实这是古时的文人相轻，学派打压的典型案例。
老子是我国古代伟大的哲学家和思想家、道家学派创始人老子，其被唐皇武后封为太上老君，世界文化名人，世界百位历史名人之一，存世有《道德经》(又称《老子》)，其作品的精华是朴素的辨证法，主张无为而治，其学说对中国哲学发展具有深刻影响。在道教中老子被尊为道祖。
庄子是我国先秦时期伟大的思想家、哲学家、和文学家。战国时期宋国蒙(今安徽蒙城县)人，是道家学说的主要创始人。与道家始祖老子并称为“老庄”，他们的哲学思想体系，被思想学术界尊为“老庄哲学”。代表作为寓言《庄子》，被唐明皇封为《南华经》，他本人也被封为南华真人，并被尊崇者演绎出多种版本，名篇有《逍遥游》、《齐物论》等，庄子主张“天人合一”和“清静无为”。
庄子，宋国蒙城县人。曾作过管理漆园的一名普通的公务员。生活贫穷困顿，却鄙弃荣华富贵、权势名利。也是博览全书，知识渊博。然而其哲学思想体系是根源于老子的《道德经》思想。共写书10多万字。喜欢用寓言来说明道理。作《渔父》、《盗跖》、《胠箧》，以诋訿孔子之徒，以明老子之术。畏累虚、亢桑子之属，皆空语无事实。然善属书离辞，指事类情，用剽剥儒、墨，虽当世宿学不能自解免也。其言洸洋自恣以适己，故自王公大人不能器之。
他喜欢诋訿孔子的徒子徒孙。他喜欢剽剥儒家与墨家。这样做的目的，是抬举老庄哲学。所以，跟他同一个时代的著名学者和贵族官员都不喜欢与欣赏他。楚威王听说了庄子的大名与学识，派使者用高薪聘用庄子为自己打工，而且许诺给庄子当楚国。庄周笑谓楚使者曰：“千金，重利;卿相，尊位也。子独不见郊祭之牺牛乎?养食之数岁，衣以文绣，以入大庙。当是之时，虽欲为孤豚，岂可得乎?子亟去，无污我。我宁游戏污渎之中自快，无为有国者所羁，终身不仕，以快吾志焉。”其意为：千金，确是厚礼;卿相，确是尊贵的高位。您难道没见过祭祀天地用的牛吗?喂养它好几年，给它披上带有花纹的绸缎，把它牵进太庙去当祭品，在这个时候，它即使想做一头孤独的小猪，难道能办得到吗?您赶快离去，不要玷污了我。我宁愿在小水沟里身心愉快地游戏，也不愿被国君所束缚。我终身不做官，让自己的心志愉快。
《庄子middot;秋水》载：惠施在梁国作了宰相，庄子想去见见这位好朋友。有人急忙 报告 惠子，道：“庄子来，是想取代您的相位哩。”惠子很慌恐，想阻止庄子，派人在国都中搜了三日三夜。哪料庄子从容而来拜见他道：“南方有只鸟，其名为鹓雏，您可听说过?这鹓雏展翅而起。从南海飞向北海，非梧桐栖，非练实不食;非醴泉不饮。这时，有只猫头鹰正津津有味地吃着一只腐烂的老鼠，恰好鹓雏从头顶飞过。猫头鹰急忙护住腐鼠，仰头视之道：吓!现在您也想用您的梁国来吓我吗?”老子与庄子都视官位，金钱如粪便。其道德，品质，个性都是超凡脱俗的，难怪被后世代代尊崇!
现代的治国思想也可吸取诸子百家思想，比如法家的“法治”，墨家的“兼爱非攻”。道家的“无为而治”。
我们作为高级管理人员，可从老子，庄子的 故事 中总结如下经验：
一是管理者要学会变通。好的方法是可以变通的，坏的方法是不会变通的。因为方法来源于事物的规律，所以了解规律比了解方法更好。搞管理，就是要会分析，总结，掌握环境的人与事物的规律，然后，按照规律去管理，就会象“庖丁解牛”，让管理中的人与事物和谐，有序，达到理想中的效率与效果。
二是管理者顺从员工们的思想，让员工参与到企业每个环节中来。管理者越是没有个人的思想而去遵从员工们的思想，越是能治理好企业。即是“不治”与“治”的转化。员工们知道，他们的工资与奖金，还有各种福利，当企业越来越赚钱，越来越好的时侯，能让他们一样能分享胜利的成果，那么，遵从员工们的思想去管理，员工们会把自己当做“主人翁”，而且还会具有强烈的企业奉献精神、积极性与高忠诚度。如果企业不懂分享的话，遵从员工们的思想，就会适得其反。通过合理的分享，那么管理者顺从员工们的思想，虽然主观上不以取得利益为目的，客观上却可以更好地实现利益。
三是管理者要学会放低姿态。管理者管理企业与员工时，越是放低身姿的管理者，越会被人敬仰尊重。即是“下”与“上”的转化。越是高高在上的管理者，越不会受员工尊重，因为这里面有嫉妒、虚荣、自尊、尊重的心理要素在里面。总的来说，员工们越被受尊重，工作幸福感与满意度越高。工作的积极性也随之增加。 四是管理者要服务好员工们。我在很多 文章 都强调过，员工们是企业的真正财富，是最有创造力的资本与资源。是企业的内部顾客。管理者要摒弃过去那种奴隶主的作风或者是官老爷的作风，要服务好员工。要知道的一点的是，如果按金字塔结构来分的话，顾客是塔尖，员工是塔身，管理者是塔底。管理者服务好内部顾客员工，让员工们有幸福感的话，他们就会把这种情绪带给外部顾客，而且更好地服务外部顾客。这些企业就能赚更多的利润，占更多的市场份额。
五是企业要自主创新。企业根据市场与环境由自己的人员来开发，来创新，可以为企业节省大量的开发费用。自主创新还可以聘请专业人士或公司作为顾问。
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一文看懂客户体验管理（MOT）
互联网时代，很多企业由原来提出的以产品为中心，逐步过渡到为以客户甚至以用户为中心。这个理论在营销当中已经提出了五十年了，不是新概念。问题在于，以用户为中心的思维该如何落地？如何让公司的所有部门都以用户为中心？品牌定位的承诺与现实不匹配的问题如何解决？
由此，诞生了客户体验管理（MOT），用来帮助企业落实以用户为中心的理念。
客户体验管理MOT是什么，Moment of Truths，即真实瞬间，是顾客和企业产生交集的每一个接触瞬间，所形成的对企业的品牌、产品和服务的印象。
案例：海底捞的MOT
服务场景：等待的时候海底捞给顾客做指甲；到洗手间的时候，海底捞旁边放了杂志；想和亲戚一起吃饭的时候，海底捞可以提供免费视频服务。
把真实瞬间一一落实，系统规划，企业就会带给顾客独特的一致体验。
案例：美捷步
有一个“三双鞋”服务条款，鼓励顾客一次订购三双不同的鞋子，试穿之后然后把不合适的鞋子寄回来，顾客不需要为此承担任何风险。
公司的核心竞争力的发力点聚焦在顾客服务和顾客体验上，通过让满意的顾客，超出期望的顾客，快乐的顾客来为他做免费的口碑性宣传扩散。始终把关注点放在发展客户关系和建立客户信任上，通过传递极致的服务体验，让美捷步与众不同。
最大的利润来源是对他服务满意的顾客。
服务法则：如果鞋子已经销售完了，鼓励客服人员，至少在三个其他网站上寻找信息并反馈给顾客；提供8个不同角度的产品图片；365天内可以退货；免费双向快递服务…
问题：美捷步成本是不是无限高？
答案：No，媒介不怕用于购买流量宣传广告，等市场和公关传播的费用全部取消，用来专门补贴客户服务，从而把用户的体验和忠诚做到极致。
电话服务中心是他的核心业务部门，称其为客户忠诚小组。运作模式：每周7天，每天24小时提供服务；不考核通话时长；不向顾客推销东西。 只关心是否达到或者超越了每一位顾客的期望。
鼓励员工每次通话时都发挥自己的个性与顾客建立情感联系。把顾客的每一次通话都看作是建立服务品牌的关键投资。客户的投诉是另一次表现机会，是另一次超出客户期望的机会。
向每个人都提供最好的服务，无论是顾客，员工还是供应商。注意，独特的服务体验背后要有独特的价值观和企业文化和组织来去支撑。
结果：上线以来已成为网上卖鞋最多的网站，8.5亿美金卖给亚马逊。
美捷步从电商当中脱颖而出的案例是互联网领域创造客户体验，以客户体验来做核心竞争力的最经典案例。互联网公司和客户不通过线下接触，很少有面对面的接触。如果互联网公司都可以拼服务，拼客户体验，并把其做到极致，传统的公司只会更容易做。
案例：航空公司如何改进客户体验？
痛点：飞机晚点；记错航站楼；不能提前选座位；机上有没有朋友。
深圳航空接触点的改善：飞机开始降落时候是给客户发糖，让客户保持平静的心态；在给客户提供传统餐饮服务过程中，准备一小勺辣酱，南方人喜欢吃辣椒。
实践MOT的步骤
找到客户的整体的这条路线，然后把各个关键点，各个接触点，各个城市瞬间固化下来，在每个接触点上提供最好的客户体验。
那么是不是在接触点上做的越让客户满意越好？
案例：星巴克（横着排队）vs麦当劳（竖着排队）
答案是不需要，客户的满意度永远是被超越的，一旦产品满意度上升以后，对企业的期望也会升级。客户体验设计的背后都有成本设计。
星巴克定位的基因是社交，已经远远超出一个产品，一杯咖啡或者一个零售的概念，横着排队，顾客之间容易产生交流，可以一边等咖啡一边交流或者搭讪。
麦当劳定位的基因是快，作为快餐业的鼻祖，麦当劳要营造更热闹更快捷的氛围，纵向排队追求速度和效率。
麦当劳的所有用户体验都是围绕着速度和效率来构建的，一切在促成顾客快速用餐，快速购买和快速离开。
品牌接触点或者关键点梳理出来之后，并不是要求企业在每个点上做到完美，核心在于回归到企业的品牌定位，品牌核心价值和核心功能利益点去设计一系列体验管理的过程。
案例：迪斯尼
迪斯尼的排队是弯的，原因是因为每个项目等待要50分钟，弯曲型会让顾客感觉到终点马上就要到了，降低等待的焦虑感。
本篇文章为学习三节课的科特勒营销管理课程笔记，老师的讲解很生动，学习到了很多运营之外也是运营之内的东西，推荐给大家。下一篇，我将分享到客户体验管理的工具：客户旅程地图的绘制和使用，欢迎大家一起学习。
关于耶鲁管理周测卷海底捞案例和的介绍到此就结束了，不知道同学们从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。